Så undviker du döda hästar och ser till att ditt digitala projekt inte havererar

Grattis, du har lyckats få chefen att säga ja till ditt digitala initiativ (eller så har du blivit tilldelad rollen som ansvarig eller projektledare för projektet). Oavsett vilket är det tyvärr inte otroligt att mörka orosmoln som skymmer solen nu börjar torna upp sig vid horisonten i form av okända risker som hotar inte bara projektets framgång utan även din interna ställning som produktägare eller projektledare. Och det kändes ju så bra i början. Men som Churchill sa: ”Keep calm”. And read on! Här kommer några förklaringar till varför digitala projekt riskerar att gå åt skogen samt några handfasta tips för vad du bör säkerställa för att undvika att det sker.

Den tribala visdomen från Plains Indianerna gick från generation till generation och inom stammen fanns det ett ordspråk som sa att om du upptäcker att du rider på en död häst så är det smartaste alternativet att överge hästen och skaffa en ny (the dead horse theory). I moderna organisationer används dock ofta mer sofistikerade strategier för att få liv i ineffektiva processer, slirande projekt eller andra ”döda hästar”:

1. Get a better whip.
2. Change the riders.
3. Set up a special committee to analyze the dead horse, or even better, hire an army of consultants and perform an in-depth analysis of the dead horse.
4. Organize visits to other organizations and countries, and understand how foreign cultures manage to ride dead horses.
5. Reclassify dead horses into “life-disabled resources”
6. Harness dead horses together, to increase overall speed.
7. Allow additional budget to boost performance of dead horses
8. State that it is crystal clear: since dead horses don’t need to be fed, they are less costly and thus contribute more to profit than live horses.
9. Promote those responsible for letting the horse die to management positions

Essensen i teorin är det uppenbara slöseri med tid och resurser det innebär att fortsätta med något där ett fruktlöst resultat på förhand är givet. Ett facit i form av en utdragen projektdöd under en lång fas med konstgjord andning istället för en möjlighet att avveckla projektet innan haveriet kostat miljontals kronor, lära sig något av misslyckande och snabbt börja om.

Enligt Standish Group 2015 Chaos Report är endast 29 % av alla mjukvaruprojekt att betrakta som lyckade. Det är en statistik som svider i ögonen med tanke på hur mycket tid och pengar som läggs i dessa projekt. I vår egen riksdag har det lagts fram förslag på att etablera en haverikommission för misslyckade IT projekt och det kan väl vara en god tanke, men det löser ju inte grundproblemet. Så varför misslyckas digitala projekt? Utifrån vår uppfattning bottnar utmaningar framför allt i fem övergripande områden.

För stort och komplext scope

Det finns ett direkt samband mellan ett projekts storlek samt komplexitet och sannolikheten för att det ska köras i mål på ett lyckat sätt. Anledningen till det är att det är omöjligt att känna till alla detaljer och förutsättningar i början av projektet (oavsett hur hårt man kravspecificerar eller riskhanterar) och med stort scope som sträcker sig över lång kalendertid finns det gott om tid för okända och kritiska påverkansfaktorer att dyka upp ur tomma intet. Hur dessa påverkar vårt projekt har vi liten kontroll över, vilket gör hanteringen svår och konsekvenserna osäkra.

För trögstyrt

Eftersom de flesta projekt innebär en stor del outforskad terräng där vi från dag 1 inte jobbar med 100 % kända faktorer är det i det närmaste en garanti för misslyckande att jobba enligt Vattenfallsprincipen med en fast budget, ett fast scope och en fast tidplan. Eftersom omvärldsfaktorer bortom vår kontroll, såsom t.ex. användarbeteende förändras otroligt fort behöver vi driva våra projekt på en agil grund där vi ger projektet möjlighet att hantera förändringar och omprioriteringar av krav parallellt med att förutsättningarna förändras. Med ett fast scope och en fast tidplan är risken stor att vi utvecklar saker som inte tillför någon nytta eftersom projektet inte har tillräcklig flexibilitet för att göra en kursändring.

För lågt användarfokus

Tyvärr är många företag och organisationer duktiga på att tänka inifrån och ut, men inte utifrån och in. Ofta tenderar man att vara fast i sin egen övertygelse kring hur saker och ting ska göras. Antingen på grund av att man tror att man känner sina användare eller på grund av att ”det måste fungera såhär för så fungerar vår organisation”. Tyvärr bryr sig inte användaren om hur din organisation fungerar. Det bryr sig bara om att användarupplevelsen av din organisation ska vara bra och att det ska gå fort att utföra den aktuella uppgiften. Uppstickare med disruptiva affärsmodeller (Spotify, Über, mfl) som ofta utmanar en hel bransch är väldigt duktiga på att låta sig ledas av användarens behov och bygger sin organisation utifrån det.

Alla användare gör, medvetet eller omedvetet, en bedömning av om nyttan i din digitala tjänst överstiger den tiden han eller hon behöver investera för att använda den. Är du ett privat företag kan det i det långa loppet bli förödande att inte tänka utifrån och in. Är du en offentlig organisation tar du inte samma risker rent existensmässigt, men vad du istället riskerar är ett stort missnöje parallellt med att användarna fortsätter att använda de analoga och ineffektiva kontaktvägarna till er.

Otillräcklig kompetens

Inte sällan saknas det digital kompetens och en förståelse för karaktären i digitala projekt hos ansvarig beställare och/eller inom projektgruppen. Detta kan göra det utmanande att se konsekvenserna av de beslut man fattar för projektet, både på operativ och strategisk nivå. Sitter dessutom ansvarig beställare långt ifrån projektgruppen med begränsad insikt i det operativa arbetet blir det i det närmaste omöjligt att fatta välgrundade beslut med en tydlig bild av konsekvenserna för projektet.

Otillräcklig förankring hos ledningen

Om man framgångsrikt vill driva komplexa digitala projekt som ställer stora krav på en flexibel och snabbfotad organisation är det helt nödvändigt att man har en ledning som backar projektet, både resursmässigt, men också attitydmässigt. Ledningen behöver i handling visa att man tror på projektet både i med- och motgång, samt få den som driver projektet att känna att denna har ledningens förtroende och stöttning.

Vill du lära dig hur du kan hantera dessa områden och skapa förutsättningar för att ditt digitala projekt inte kör av vägen är mitt tips till dig att kika i vår guide som du hittar längre upp på denna sida.

Bildkällor

Standish group (dataägare och producenter av diagrammen).

Fredrik Därth

Berätta gärna om utmaningarna i era digitala projekt.

Guide: 5 tips för ett lyckat projekt

Om konsten att lyckas med ditt digitala projekt.